Quando a aprovação vira estratégia de carreira

E se o fenômeno “pick-me” também existisse no trabalho? A pergunta provoca porque desloca para o ambiente profissional um comportamento que ganhou nome e visibilidade nas redes sociais: o esforço para ser escolhida por meio da diferenciação em relação às outras pessoas e da aproximação com aquilo que recebe aprovação.

“Pick-me girl” é uma expressão da cultura digital, não uma categoria científica de personalidade e muito menos um diagnóstico. Em uma análise de 360 vídeos publicados no TikTok com a hashtag #pickmegirl, Aybüke Büyükkağnıcı examinou como o termo circula entre crítica à misoginia internalizada e policiamento de gênero entre mulheres.¹ O estudo ajuda a compreender o fenômeno em seu contexto de origem, mas não autoriza transportar esse rótulo para pessoas ou situações do trabalho.

O que pode atravessar esses dois contextos é um mecanismo mais amplo: pessoas observam quais comportamentos aumentam suas chances de reconhecimento e aprendem a se adaptar. Nas organizações, essa adaptação pode ter menos relação com gênero e mais com poder, especialmente quando alguém possui a capacidade de escolher, promover, reconhecer, incluir ou excluir.

Quando as regras formais convivem com sinais informais muito fortes, o caminho até uma oportunidade deixa de parecer inteiramente ligado à qualidade da contribuição. Passa também pela leitura de quem decide: o que essa pessoa deseja ouvir, quais opiniões recebe bem, de quem costuma se aproximar e que tipo de discordância tolera. A aprovação, então, pode deixar de ser consequência do trabalho e se transformar em estratégia de carreira.

Isso aparece quando alguém concorda sistematicamente com quem tem poder, muda de opinião conforme as pessoas presentes ou tenta se apresentar como exceção, como se o próprio valor dependesse de parecer diferente dos demais. Também pode surgir na competição por proximidade com quem decide e no abandono gradual de limites ou posicionamentos que poderiam custar reconhecimento.

Nenhum desses comportamentos, isoladamente, revela a intenção ou a personalidade de alguém. Concordar pode ser convicção; rever uma opinião pode ser maturidade; cultivar uma relação profissional pode ser legítimo. O problema começa quando a adaptação se torna recorrente, seletiva e necessária para navegar um ambiente em que a franqueza parece mais arriscada do que a concordância.

É tentador atribuir tudo isso à insegurança ou à manipulação individual. Essa leitura, porém, oferece uma explicação confortável demais para a organização. Comportamentos não nascem no vazio. Eles respondem a incentivos, observam consequências e se ajustam aos sinais que a cultura repete, mesmo quando esses sinais contradizem os valores escritos na parede.

Se a proximidade abre mais portas do que a contribuição, as pessoas percebem. Se a discordância produz afastamento enquanto a bajulação produz acesso, elas percebem também. E quando as decisões favorecem sempre os mesmos interlocutores, a organização ensina que competência pode ser importante, mas familiaridade e concordância talvez sejam mais decisivas.

A pesquisa de Mark C. Bolino e Hsin-Hua Hsiung sobre favoritismo da liderança e relações líder-membro ajuda a iluminar essa dinâmica sem estabelecer qualquer relação direta com o fenômeno “pick-me”.² O ponto relevante aqui é organizacional: o favoritismo não afeta apenas quem recebe um tratamento preferencial. Ele altera a forma como as relações com a liderança são percebidas pelo grupo e, com isso, influencia a leitura coletiva sobre o que é necessário para ter acesso e reconhecimento.

Esse aprendizado cultural pode ser silencioso. Poucas organizações declaram que esperam lealdade pessoal acima de pensamento crítico, mas algumas comunicam exatamente isso pela maneira como distribuem oportunidades. A distância entre o discurso e a experiência cotidiana ensina mais do que qualquer valor institucional: as pessoas aprendem observando quem pode discordar sem perder espaço e quem precisa demonstrar alinhamento constante para continuar sendo considerado.

O custo de uma cultura que prefere concordância

Quando ser escolhido depende mais de agradar quem tem poder do que de entregar valor, a organização pode começar a produzir comportamentos de aprovação. O resultado não é apenas um ambiente menos autêntico. É uma cultura que empobrece a qualidade das decisões porque reduz a circulação de perspectivas, dúvidas e informações que poderiam contrariar a preferência de quem lidera.

A concordância permanente pode ser confortável para a liderança, mas conforto não é evidência de confiança. Em equipes nas quais as pessoas calculam o custo de cada divergência, o silêncio pode parecer harmonia e a adesão pode ser confundida com comprometimento. Ideias frágeis deixam de ser questionadas, riscos chegam tarde à conversa e profissionais capazes passam a administrar a própria visibilidade antes de oferecer sua melhor contribuição.

A segurança para discordar depende, em parte, do comportamento de quem ocupa posições de autoridade. Em um estudo com equipes de saúde, Ingrid M. Nembhard e Amy C. Edmondson analisaram os efeitos da inclusividade da liderança e do status profissional sobre a segurança psicológica e os esforços de melhoria.³ A pesquisa não trata de “pick-me” e não deve ser usada para essa conclusão; sua contribuição está em mostrar por que sinais de abertura vindos da liderança importam em contextos atravessados por diferenças de status.

Liderança inclusiva, nesse sentido, não se resume a convidar pessoas diferentes para a sala. Exige tornar possível que elas permaneçam intelectualmente presentes nela, inclusive quando discordam. Isso envolve separar confiança de obediência, proximidade de mérito e questionamento de deslealdade. Também exige reconhecer que a própria liderança participa da construção dos comportamentos que depois critica.

O favoritismo raramente precisa ser anunciado para organizar uma cultura. Basta que certos nomes tenham acesso recorrente, que determinadas vozes sejam acolhidas sem o mesmo escrutínio aplicado às demais e que a discordância seja aceita apenas quando não ameaça a preferência de quem decide. Aos poucos, a organização deixa de selecionar apenas contribuições e passa a selecionar performances de aprovação.

A responsabilidade individual continua existindo. Cada profissional responde pelas escolhas que faz, pelos limites que abandona e pela forma como trata os colegas ao buscar espaço. Mas uma análise séria não termina no caráter de quem se adapta; ela considera o sistema de recompensas que tornou aquela adaptação racional, ou pelo menos compreensível.

Autenticidade no trabalho não significa dizer tudo o que se pensa nem ignorar contexto, hierarquia e consequência. Significa não precisar apagar sistematicamente o próprio julgamento para permanecer elegível. Uma cultura madura não elimina a influência do poder, mas impede que o acesso a ele se torne o principal critério para definir quem merece ser ouvido.

Talvez a pergunta não seja apenas por que algumas pessoas fazem tanto esforço para agradar. A pergunta mais incômoda é o que a nossa cultura está ensinando as pessoas a fazer para serem escolhidas.